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SER INGRATO COM SUBORDINADOS

Por: Francisco Ferraz - site política para política
A ingratidão em relação aos subordinados é um daqueles defeitos do político que acarreta conseqüências muito negativas para o seu poder e introduz uma mancha dificilmente removível em sua imagem.
Ser ingrato com subordinados

A ingratidão em relação aos subordinados é um daqueles defeitos do político que acarreta conseqüências muito negativas para o seu poder e introduz uma mancha dificilmente removível em sua imagem.
Como diz Maquiavel, nos Discursos sobre a primeira década de Tito Lívio, "o vício da ingratidão nasce da avareza e da desconfiança". A ingratidão possui este efeito destrutivo na política porque, como revela a aguda percepção de Maquiavel, é um defeito que tem a sua origem na fraqueza do líder. Por avareza, Maquiavel quer significar a incapacidade de o lider aceitar compartilhar a glória, o mérito e o sucesso com os outros. O mérito dos outros - principalmente quando os outros são seus subordinados - desperta nele o ciúme.
Avaro dos elogios, das vitórias e das realizações, o reconhecimento do mérito dos outros, que integram a sua área de poder, conflita diretamente com o seu desejo de monopolizar a glória e o sucesso. Não lhe custará o reconhecimento "em privado". É o "reconhecimento público" que ele evita.
A desconfiança a que Maquiavel alude não é a desconfiança do líder forte, atento e astuto, mas sim a desconfiança do político que esconde a sua fraqueza na imagem de poderoso.

Maquiavel: "o vício da ingratidão nasce da avareza e da desconfiança"
Trata-se muito mais de uma insegurança pessoal que alimenta a desconfiança para com o sucesso dos seus subordinados. Do lado do subordinado, e do público que percebe a omissão do reconhecimento, o gesto tem uma única leitura: a ingratidão do chefe e a sua mesquinhez.
À manifestacão de ingratidão segue-se a apropriação do mérito alheio. Não faria sentido negar o reconhecimento devido, sem tirar partido do resultado meritório da ação. Ao apropriar-se do mérito de outrém, o lider ou governante comete o segundo erro, acrescendo ao defeito inicial(ingratidão) o da apropriação indébita de um sucesso que o beneficia, mas que não foi conquistado por ele. Este é um problema de ocorrência mais freqüente do que talvez se imagina.
Uma das formas mais comuns que ele assume é aquela situação em que o líder ou governante convida para trabalhar com ele uma pessoa altamente qualificada, muito experiente, de forte personalidade. Muitos que assim agem querem o bônus que esta pessoa traz sem ter que pagar o ônus que a presença dela acarreta.
Nestas situações, logo começa a "correr" o comentário de que, quem na verdade manda é o subordinado talentoso; que o chefe faz tudo que ele sugere ou recomenda; que o caminho mais curto para conseguir o que se deseja é procurá-lo, e não procurar o chefe.
Se o líder for uma pessoa segura de si, com personalidade forte, nada disso o abalará. Havendo lealdade da parte de seu subordinado talentoso o reconhecimento público do mérito dele não o diminui, antes o eleva, porque soube escolher bem, pelos resultados, e porque o líder é ele.
Se por outro lado, o líder for inseguro de si mesmo, ainda que fortemente apegado ao poder e à sua imagem, por certo sentir-se-á ameaçado na sua reputação. Neste caso, o líder tentará de todas as formas possíveis diminuir a exposição pública do seu subordinado, limitar a sua esfera de decisão e omitir ou reduzir substancialmente o reconhecimento público dos seus méritos.
Se o líder deseja monopolizar os elogios, o sucesso e a glória sem incorrer no grave erro da ingratidão e da apropriação indébita do mérito, deve então assumir pessoalmente a responsabilidade pela condução e execução das tarefas. Corre o risco do desgaste em caso de insucesso, mas, por outro lado, ninguém lhe questionará a auto-atribuição do mérito em caso de sucesso.
Já o subordinado talentoso de um chefe inseguro, para evitar os dissabores da ingratidão e da desconfiança, deve, após o sucesso, ou devolver os poderes que recebeu ao seu chefe, evitando qualquer demonstração de ambição, altivez e auto-promoção; ou sair "de malas e bagagem", levando consigo os méritos que fez por merecer, que, neste caso, ficarão identificados com ele e não com o seu ex-chefe.
Na primeira alternativa, seu gesto de devolver os poderes que recebeu, de manter a atitude de sobriedade e reserva, numa clara demonstração de aceitar a sua subordinação, podem ser suficientes para aplacar a insegurança do chefe.
A segunda alternativa somente cabe quando as relações entre ele e seu chefe já estão de tal forma estremecidas que, após o seu sucesso pessoal, ou ele toma a iniciativa de sair, ou o chefe a tomará para dispensá-lo. A política castiga os ingênuos. O bom político conhece a si mesmo e conhece seus subordinados e adversários. A ingratidão é o resultado de erros de avaliação: de si mesmo e dos subordinados.
Francisco Ferraz

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